Priorisieren als Führungsinstrument

Eines der bemerkenswertesten Merkmale von Führung war für mich das Phänomen, scheinbar plötzlich eine ToDo-Liste zu haben, die nicht mehr abzuarbeiten war. Konnte ich als Mitarbeiterin noch mit dem Vorgesetzten sprechen und fragen, was nun von allen Aufgaben die Wichtigste sei, was ich also zu erst erledigen solle, so gab es mit Beginn der Führungstätigkeit diese Möglichkeit nicht mehr. Das schöne Gefühl: „Für heute bin ich fertig!“ gehörte der Vergangenheit an, fortan gab es nur noch: „Wenigstens hab ich das noch geschafft!“.

Wir sind ArbeitsverteilerInnen geworden

Es geht nicht mehr darum die Liste abzuarbeiten, sondern beständig umzuschichten und immer wieder zu entscheiden, was darf am ehesten noch hinten runter fallen, wo reicht es aus, wenn es jemand anderes macht und was duldet keinen Aufschub mehr. Wir sind ArbeitsverteilerInnen geworden, ManagerInnen (to manage – verwalten). Als Führungskraft des mittleren Managements stehen Sie allerdings meistens noch mit einem Bein im operativen Geschäft und so müssen Sie nicht nur entscheiden was und wie es Ihre MitarbeiterInnen erledigen, sondern auch welchen Teil davon Sie selbst erledigen werden. Das ist, spätestens wenn Sie ein Mensch mit ausgeprägtem Gerechtigkeitssinn sind, auch noch eine Gewissensentscheidung.

Was ist eine gerechte Verteilung?

Ist es gerechtfertigt, wenn ich mir die schönen Aufgaben aussuche und meine MitarbeiterInnen machen den „Rest“? Darf ich weniger operatives Geschäft erledigen als meine MitarbeiterInnen? Darf ich in fachlichen Dingen auch mal schlechter sein? Darf ich früher nach Hause gehen oder muss ich immer das Licht ausmachen? Wieviel operatives Geschäft muss ich selbst erledigen um ein guter Chef, eine gute Chefin zu sein?

Wie gesagt,  eine Gewissensentscheidung. Was sich aber immer wieder in meinen Seminaren zeigt ist, dass viele Führungskräfte sich selten die Zeit nehmen, um die verteilte Arbeit einmal für sich sichtbar zu machen. Häufig spielt uns das diffuse Gefühl einen Streich, selbst vielleicht nicht genug geleistet zu haben. Erst die Visualisierung gibt uns ein gutes Bild über den tatsächlichen Ist-Zustand und hilft bei der eigenen Einschätzung von gerecht oder ungerecht.

Priorisierungs-Werkzeuge

Es gibt eine Reihe von klassischen Methoden, wie man die Arbeit gut priorisieren und damit strukturieren kann. Vier davon möchte ich Ihnen an dieser Stelle vorstellen.

Das Eisenhower-Prinzip

Es gibt keinen Hinweis darauf, dass tatsächlich Eisenhower dieser Methode erfunden oder angewandt hat, aber sie zählt zu den bekanntesten Methoden der Priorisierung von Aufgaben. Als Führungskraft können Sie natürlich immer unterschiedliche Schablonen auf die Matrix legen. Betrachten Sie alle Aufgaben Ihrer Abteilung sind andere Aufgaben wichtig und dringend, als wenn Sie nur Ihre Führungsaufgabe betrachten.

MoSCoW – Methode

Diese Methode kommt aus dem Projektmanagement. Sie hat durchaus Ähnlichkeit mit der vorangehenden, fokussiert aber mehr auf das Ergebnis. Was ist das Mindeste, das schlußendlich getan worden sein muss, damit Sie sagen: „Die Aufgabe ist erfüllt.“. Das Ergebnis wäre vielleicht ein „befriedigend“ oder „ausreichend“ aber immerhin nicht gescheitert. Diese Aufgaben gehören in die MUST Kategorie. Alle Aufgaben, die im Grunde zum einem guten Ergebnis dazugehören, aber nicht entscheidend sind, gehören in die SHOULD Kategorie. COULD sind alle Aufgaben, die dem Ergebnis noch den letzten Schliff geben, oder die Ihnen langfristig helfen bessere Ergebnisse zu erzielen. WON´T Aufgaben sind gerade nicht notwendig, aber vielleicht später? Sie bleiben im Themenspeicher, wer weiß wann sie wieder gebraucht werden.

ABC-Methode

Die ABC-Methode habe ich ein wenig angepasst, weil sie so einen noch stärkeren Fokus auf die Arbeitsverteilung wirft und helfen kann, diese für sich selbst noch einmal gründlich zu prüfen. Erfahrungsgemäß häufen sich bei Führungskräften des mittleren Managements die A-Aufgaben und hier liegt auch das Potential der Methode. Was würde passieren, wenn Sie aus A-Aufgaben einfach B-Aufgaben machten, sind die Konsequenzen tragbar? Was braucht es dazu? Was könnten Sie dazu beitragen, dass aus A-Aufgaben B-Aufgaben werden?

 

Priorisieren nach Zielen

Diese Methode ist erfahrungsgemäß am schwierigsten anzuwenden, weil es notwendig dafür ist, quasi von hinten nach vorne zu denken. Zunächst brauchen Sie ein Gesamtziel, was ist in einem Satz das Ziel ihrer Abteilung? Welches sind die Teilziele, die mindestens erfüllt sein müssen (MUSS), damit das Hauptziel erfüllt wurde. Sie definieren hier also nicht was mindestens getan werden muss, wie bei MoSCoW, sondern was mindestens erreicht worden sein muss („Egal wie wir es geschafft haben, am Ende hatten alle etwas zu Essen, das ist die Hauptsache“).

Es geht hier also nicht so sehr um das Wie sondern, um das Was. Um im obigen Beispiel zu bleiben: Und wenn das Essen dann auch noch warm gewesen wäre (Soll-Ziel) und von einer Chef-Köchin zubereitet (Kann-Ziel) dann wäre es absolut perfekt gewesen.

 

Jetzt sind Sie dran! Probieren Sie aus welche Methode Ihnen am besten gefällt und schreiben Sie gerne einen Kommentar dazu.